Turkusowe firmy w Polsce?

Temat turkusowych organizacji jest coraz bardziej popularny w naszym kraju, choć na razie głównie w kręgach profesjonalistów. Czy polskie firmy są wystarczająco dojrzałe, żeby zrezygnować z hierarchicznego modelu zarządzania? Krzysztof Holeczko, założyciel i redaktor grupy portali Turkus.

info przyznaje, że kiedy zaczął interesować się tematem turkusowych organizacji, w Polsce nie było jeszcze zbyt wielu publikacji na ten temat. Wyszukiwał je głównie w zagranicznych mediach, a później postanowił dzielić się nimi pro publico bono i stworzył bazę wiedzy dla zainteresowanych tematem turkusu. Choć wciąż przybywa wejść na jego portale i konferencji poświęconych tej tematyce, to zdaniem Holeczki jest jeszcze za wcześnie, by przewidzieć, jak sytuacja się rozwinie.

– Owszem, część ludzi jest zainteresowana zmianą zarządzania, ale nie brakuje też takich, którzy chcą pracować zgodnie z wytycznymi przełożonego i bez brania na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje – mówi Holeczko.

Zdaniem Macieja Sasina, trenera, konsultanta rozwoju organizacji w Akademii Rozwoju Kompetencji, by dojrzeć do turkusowej rewolucji w Polsce potrzebujemy jeszcze jakieś 10-15 lat na zmianę pokoleniową i podejścia do sprawowania władzy. Widać jednak pozytywne zmiany na tym polu.

– Uczymy się dopiero zarządzania partycypacyjnego, a turkusowe organizacje są rewolucją systemu, na którą nasza kultura pracy i współpracy nie jest jeszcze w pełni gotowa. Do kierowania nowego typu potrzebna jest duża doza wzajemnego zaufania, którego w realiach polskich firm brakuje – uważa Sasin.

Podkreśla, że Akademia Rozwoju Kompetencji pracując z klientami już dziś przykłada wagę do wartości zbliżonych do głównych turkusowych zaleceń takich, jak choćby partnerstwo i współdziałanie pracowników i managerów w tworzeniu dobrego środowiska pracy, czy nastawienie na potrzebę wnoszenia przez organizację wartości dodanych dla klientów, które są równie ważne co osiąganie zysków.

Turkus w igus

Z pewnością w Polsce mamy jednak coraz więcej przykładów na to, że turkusowy model działania ma sens i może się sprawdzać, czyli przynosić korzyści. Wielkim entuzjastą tego modelu jest Marek Wzorek, prezes igus Polska, czołowego producenta w obszarze tworzyw sztucznych w ruchu i polimerowych łożysk ślizgowych. W igus udało mu się wprowadzić niektóre z zasad turkusowego modelu. Przede wszystkim pracownicy mają duże pole podejmowania samodzielnych decyzji dla realizacji potrzeb klientów, zmian sposobów działania oraz kreatywności i odpowiedzialności. Nierzadko zdarza się, że po kontakcie z klientem wymyślają i wdrażają nowy produkt dla klienta (a w portfolio firmy jest ponad 100 tys. produktów). Firma rozwija się jak żywy organizm, który ewoluuje w miarę potrzeb. Na przykład podczas rozpoczynania nowego projektu w firmie, pracownicy często sami wychodzą z inicjatywą rozpoczęcia nowego projektu dla firmy lub dla klienta i elastycznie decydują w jakiej części poświęcają się dotychczasowemu projektowi a ile angażują się w nowy. Obecni pracownicy mogą zmieniać swoje funkcje, biurka i zakres odpowiedzialności w miarę nabywania nowych umiejętności i bieżących potrzeb. Mają również wpływ na zatrudnianie nowych

osób – w trakcie rekrutacji kandydat na współpracownika spędza z zespołem kilka godzin, co pozwala ocenić, czy wzajemnie do siebie pasują.

Istotny jest również brak symboli statusu. – Siedzę przy takim samym biurku jak każdy inny pracownik w Polsce oraz jak prezes w Kolonii, w otwartej przestrzeni ucząc i wspierając siebie nawzajem. W środowisku wzajemnego szacunku, zaufania i otwartości wszystkim pracuje się przyjemnie, a dzięki temu firma prężnie się rozwija – mówi Wzorek.

Taki model zarządzania rozwinął się od 2008 roku w polskim oddziale, dzięki inwestycji w szkolenia i poznawaniu potencjału tkwiącym w sile zespołu. Z małej, kilkuosobowej firmy handlowej w roku 2008, dzięki braniu przez pracowników coraz to nowych inicjatyw, wspieranych przez managerów, spółka rozwinęła się do ponad 100 osobowej organizacji produkcyjno-handlowo-inżynieryjnej z działem webdeveloperów pracującej w metodologii agile. W Niemczech, skąd igus się wywodzi, już niemal 30 lat temu pracę organizowano na zasadzie „układu solarnego”. W centrum znajduje się klient, a wokół niego – pracownicy. Taka organizacja pracy sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników i poczuciu sprawczości, co przekłada się na satysfakcję, odpowiedzialność i tzw. „fun”, a to z przekłada się na zadowolenie klientów.

– Dzielenie się doświadczeniami i informacjami, uczenie się na błędach, przejrzystość finansowa, plus kluczowa rzecz: dobór właściwych ludzi powodują, że zespół zaczyna działać na zasadzie dawania, zamiast oczekiwania i roszczeń. Kiedy nowy pracownik dołączający do zespołu widzi, że firma jest otwarta i mu ufa, to następuje całkowita zmiana w podejściu. Nowy członek zespołu widzi, że otrzymuje więcej, niż daje i widzi, że opłaca się dzielić, więc zaczyna to robić w naturalny sposób – mówi Marek Wzorek. – Powinniśmy upatrywać w turkusie ogromnej szansy do wykorzystania. Osobiście zależy mi na promowaniu tej idei, bo wierzę, że może ona być nowym impulsem dla rozwoju polskich firm – dodaje.

Jak działa turkus?

Pojęcie turkusowych organizacji stworzył i opisał Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”. Dotarł do firm o różnej wielkości i z różnych branż, które niezależnie od siebie zaczynały ewoluować w stronę takiego modelu funkcjonowania lub od początku swego istnienia naturalnie stosowały turkusowe narzędzia. Jego zdaniem turkus, to kolejny etap w rozwoju organizacji, który jednak wymaga od tworzących ją ludzi pewnej dojrzałości.

W turkusowych organizacjach brak typowej hierarchii, pracownicy tworzą samo zarządzające się zespoły, odpowiedzialne i decyzyjne w ramach projektów, nad którymi pracują. Zamiast stanowisk są funkcje, które można zmieniać, w zależności od potrzeb. Jedną z ważniejszych cech takich organizacji jest wzajemne zaufanie i poczucie odpowiedzialności, dzięki czemu kontrola staje się zbędna. Firma jest traktowana jak żywy organizm, w którym wszyscy współdziałają dążąc do wspólnego celu. Co ważne, w turkusowych organizacjach zysk nigdy nie jest celem samym w sobie. Ponieważ wszyscy pracownicy angażują się w swoje zadania, wykonują je odpowiedzialnie i mogą szybko reagować na zmiany, czują się doceniani i spełnieni, przekłada się to na dobre stosunki z klientami i wysoką jakość pracy. A stąd już prosta droga do sukcesu, który oznacza nie tylko zysk finansowy, ale także poczucie dobrze wykonanej pracy i rozwój, zarówno firmy jak i pracowników.

Od czego zacząć i co można zyskać?

Jak pisze na swoim blogu prof. Andrzej Blikle, autor książki „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”, droga do zmiany organizacji na turkusową powinna rozpocząć się od nauki empatycznego porozumiewania się, również z osobami, które mają odmienne poglądy. Za najskuteczniejszą metodę uważa doskonalenie dobrego dialogu w niewielkich grupach. Kiedy w firmie zacznie funkcjonować lepszy model komunikacji i wzrośnie zaufanie, można zacząć rozmawiać o przeszkodach w rozwoju, a później spróbować przekształcić je w mocne strony.

– Jeżeli ludzie przychodzą do pracy z poczuciem, że tu mogą budować źródło swojego szczęścia, to pracują rzetelnie i wydajnie, popełniają mniej błędów, dzielą się wiedzą i doświadczeniem, nie współzawodniczą ze sobą, ale współpracują, są lojalni wobec firmy i myślą o jej perspektywicznym rozwoju. I wtedy też mają poczucie, że ich praca i ich życie mają sens – uważa prof. Blikle. Bo zgodnie z tezą Laloux, warto odwrócić tok myślenia i zamiast pracować od 9 do 17, traktując pracę tylko jako źródło zarabiania pieniędzy, a „prawdziwe życie” wieść po pracy, w weekendy i raz w roku podczas urlopu, warto przyjąć dobre życie jako główny cel, a korzyści finansowe i sukces pojawią się niejako przy okazji.

Comments

comments