Kryzys – szansa na przebudzenie, czy gwóźdź do trumny

Niniejszy artykuł został opublikowany przez Andrzeja Śmiecha na portalu Linkedin. Dziękujemy  za możliwość publikacji go na naszym portalu.

Jak mówi prof. Krzysztof Obłój: „Kryzysy są, jak budziki – nikt ich nie lubi, ale są potrzebne i mogą być mądrze wykorzystane”.

Pracując od lat z zarządami firm trudno nie oprzeć się wrażeniu, że niektórzy managerowie wykazują tendencję do zniekształcania obrazu rzeczywistości, zarówno tej najbliższej – organizacyjnej, jak i tej dalszej – rynkowej. Przekonanie o wyjątkowości sytuacji, w której się znaleźliśmy oraz tendencja do ignorowania sygnałów płynących z rynku, niejedną firmę zaprowadziła na manowce. Wystarczy wspomnieć o tak spektakularnych przykładach jak Kodak, czy Nokia.

W tym artykule chciałbym omówić kilka z podstawowych błędów poznawczych, które mogą utrudniać obserwację pierwszych symptomów nadchodzącej zmiany, a przez to najczęściej prowadzą management firmy w sam środek kryzysu. Co ciekawe, są one częścią naszej natury i wynikają częściej z ograniczonych zasobów poznawczych, czasowych, wolicjonalnych lub zwykłej tendencji do zachowania dobrego samopoczucia, niż ze złych intencji odbiorcy. Jednak, gdy są nieuświadomione mogą być przyczyną wielu kłopotów zarówno zawodowych, jak i prywatnych.

Zniekształcenia rzeczywistości

Piotr od sześciu miesięcy piastował stanowisko Brand Managera. Właśnie teraz przygotowywał się do spotkania ze swoim szefem. Wiedział, że nie będzie to łatwe spotkanie, ponieważ miał do zakomunikowania niezbyt fortunne dane. Dotyczyły one zmniejszającego się udziału w rynku marki, którą zarządzał, już drugi kwartał z rzędu. Starał się znaleźć uzasadnienie tej sytuacji w danych rynkowych, ale te były mu nieprzychylne. Gotowy na przyjęcie dosadnej krytyki udał się na wyznaczoną godzinę by stawić czoła przełożonemu.

W trakcie spotkania wydarzyło się coś nieprzewidywanego. Otóż jego szef, nie tylko podszedł do prezentowanych informacji z dystansem, ale zdawał się zadawać pytania, które mówiąc w skrócie miałyby naprowadzić go na odpowiedź w stylu: „w kolejnym kwartale wszystko się poprawi.”. Przecież wprowadzane są zmiany wizerunkowe, ruszają z nową kampanią, pracują nad nowymi kanałami sprzedaży, więc nie ulega wątpliwości, że sytuacja powinna się poprawić. Piotr nie wiedział jednego, że decyzje o wyborze konkretnej strategii oraz narzędzi rozwoju tej marki, należały do jego szefa właśnie. Osoba, na której stanowisko został zatrudniony odeszła, a on przejął po niej schedę wraz z ustalonym planem na rok bieżący. Brzmi znajomo?

Szef Piotra, być może nieświadomie uległ tzw. błędowi konfirmacji, zwanego również efektem potwierdzenia. To tendencja do akceptowania danych i informacji, które potwierdzałyby nasze ukryte założenia, decyzje i wybory bez względu na to, czy te informacje są prawdziwe, czy też nie. Jest to skłonność do selektywnego traktowania pojawiających się argumentów – jeżeli potwierdzają naszą hipotezę, to je akceptujemy, jeżeli ją podważają, jest nam trudno ją zweryfikować i szukamy argumentów, które zdyskredytowałyby prezentowane dane. Natomiast w sytuacji niejednoznacznej interpretacji danych, błąd konfirmacji sprawia, że wyjaśniamy je na korzyść wcześniej przyjętej hipotezy.

Efekt potwierdzenia jest bardzo przydatnym mechanizmem, ponieważ wpływa korzystnie na poczucie pewności siebie oraz nierzadko pozwala wytrwać przy podjętej decyzji pomimo przeczącym jej dowodów. Niestety nieuświadomiony może prowadzić do katastrofalnej w skutkach „wytrwałości” w trzymaniu się raz podjętych decyzji.

Efekt zaprzeczania, nierzadko towarzyszy wcześniej opisanemu błędowi konfirmacji. Ten z kolei polega na krytycznym weryfikowaniu informacji, które stoją w kontrze do dotychczasowych opinii  i przyjętych hipotez oraz mało lub bezkrytycznej akceptacji informacji, które je potwierdzają. Obserwując zachowania niektórych managerów, nie sposób nie ulec wrażeniu, że nie mają oni świadomości, jak silnie ten efekt staje się widoczny, gdy zaczynają bronić swojego zdania. Może to wręcz prowadzić do zachowań kuriozalnych, takich jak próba prezentowania danych z nieadekwatnych okresów czasu, tylko po to, by udowodnić swoją hipotezę.

Krzysztof zarządzał sprzedażą w jednym z oddziałów terenowych. Jego sprzedawcy całkiem nieźle radzili sobie ze sprzedażą tzw. „wysokich składek”. Niestety systematyczność ich pracy pozostawiała wiele do życzenia. Kiedy spotkał się ze swoim Dyrektorem Regionalnym, jego linią obrony była właśnie średnia składka na polisę, która wprawdzie prowadziła do realizacji planu, jednak nie gwarantowała mu stabilizacji biznesu. Dopiero w trakcie rozmowy Krzysztof uświadomił sobie potencjalne zagrożenia wynikające z takiego postrzegania specyfiki swojego oddziału.

Nie wykluczone, że Krzysztof doświadczał efektu skupienia, który wynika ze zwracania zbyt dużej uwagi na wybrany aspekt zagadnienia, a pomijania innych znaczących przejawów zaistniałej sytuacji. Osoba ulegająca temu błędowi poznawczemu zauważa najbardziej oczywiste i pasujące do jej sytuacji, szczegóły oraz przecenia ich wpływ na całość zjawiska. Pomija natomiast te mniej oczywiste elementy, które nie tylko są istotne, ale w długim terminie mogą zaważyć na sukcesie lub porażce. Często rozmowa z kimś, kto nie jest bezpośrednio związany z konkretną sytuacją pozwala dostrzec inne zmienne mające niebagatelne znaczenie dla osiąganych, lub nie rezultatów.

Gdy mowa o pracy Dyrektora Regionalne nie sposób, nie wspomnieć o złudzeniu kontroli, czyli przekonanie o możliwości wpływania na sytuacje, na które w rzeczywistości żadnego wpływu się nie ma. Często obserwuję w organizacjach następujące zjawisko – im wyżej w hierarchii organizacyjnej, tym sprzedaż produktów staje się łatwiejsza. Praca wyłącznie w oparciu o tabelki Excell’a jest dość złudna i warto, by zarządzający mieli świadomość, że plus kilka punktów procentowych w arkuszu, dzięki którym cyfry barwią się na zielono, oznacza w realnym świecie konkretne zadania realizowane ponad to, co dotychczas w ograniczonych ramach czasowych. Słyszałem ostatnio wypowiedź jednego z dyrektorów sprzedaży, który afiszował się sformułowaniem „moja sprzedaż”. Jakkolwiek identyfikacja z wynikiem sprzedażowym jest oczywiście chlubna, tak w tym konkretnym wypadku, jego realny wpływ na wyniki sprzedażowe dość ograniczony.

Najprostszym przykładem złudzenia kontroli jest łatwo obserwowalne zachowanie osób grających w kości w kasynie. Są osoby, które chuchają na kości, bo to przynosi im szczęście. Inni rzucają mocniej, gdy chcą uzyskać wyższy wynik i słabiej, gdy potrzebują wyniku niższego. Management również może ulec tej iluzji, że ma wpływ na wszystkie zmienne wynikowe. Jednak rzeczywistość jest dużo bardziej skomplikowana, dlatego ogromna pokora do zbieranych danych i uważność na to, co dzieje się na rynku są dużo skuteczniejszymi predykatami pojawiających się trendów zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Przeszkody na drodze do racjonalnego wyboru – podejmowanie decyzji

Bardzo ciekawy eksperyment, który przeszedł do klasyki psychologii, zrobił w latach 60-tych Stanley Milgram. Co ciekawe eksperyment przeprowadzony wg tej samej procedury w bieżącym roku przez dr Tomasza Grzyba we Wrocławiu dał porównywalne rezultaty z oryginalnym.

W eksperymencie student wchodzi w rolę „nauczyciela”, który uczy ochotnika lepiej zapamiętywać słowa, wykorzystując elektrowstrząsy w celu wzmocnienia zapamiętanej informacji. Uczestnicy badania pod kontrolą autorytetu-psychologa mieli ukarać swojego partnera elektrowstrząsem za każdą niewłaściwą odpowiedź, oscylując napięciem od 15 do 450 woltów.

Czego uczestnicy badania nie wiedzieli, to tego, że ich urządzenie nie raziło prądem, a w rolę partnera do nauki wcielił się aktor, który poddawany rzekomym elektrowstrząsom najpierw prosił, potem błagał, aby zakończyć eksperyment, a potem nie wydawał żadnego dźwięku. W tym czasie, psycholog żądał od uczestnika kontynuowania eksperymentu mówiąc: „proszę kontynuować”, „eksperyment wymaga, by go kontynuować”, „proszę kontynuować, to jest absolutnie konieczne”, „nie masz innego wyboru, musisz kontynuować”.

Jeżeli po czwartym komunikacie uczestnik odmawiał w nim udziału przerywano eksperyment. Okazało się, że ok. 90% uczestników było gotowych wykonywać polecenia psychologa, nawet w sytuacji, gdy zadając pytanie partnerowi nie uzyskiwali już żadnej odpowiedzi, gdyż ten rażony był prądem o wartości 450 Volt.

Omówiony eksperyment może być wyjaśnieniem dla wielu chybionych decyzji podejmowanych tylko dlatego, ze osoba z pozycją autorytetu (formalnego lub nie) sugerowała jej podjęcie. A jeżeli do pozycji autorytetu dodamy jeszcze zależność formalną okaże się, że kierownictwo firm często nie uświadamia sobie wpływu, jaki ma na podejmowane przez podwładnych decyzje, które niestety czasem prowadzą na manowce.

Podsumowanie

Potrzeba dużego dystansu i czasu, by zawrócić lotniskowiec z niewłaściwie obranego kursu. Jednak by to się stało potrzeba pokory, by stanąć ze sobą w prawdzie i uznać, że obrany kurs jest błędny, a to samo w sobie nie jest łatwe. Jednak to właśnie ta cnota odróżnia prawdziwych liderów od pozorantów i karierowiczów, którzy o wiele bardziej wolą tkwić w szponach iluzji, niż wyzwolić się w prawdzie.

Na zakończenie przypomina mi się anegdota o kapitanie amerykańskiego lotniskowca, który prowadził manewry wojskowe przy wybrzeżu Nowej Fundlandii. Będą na kursie kolizyjnym otrzymuje komunikat radiowy:

Kanadyjczycy: Proszę o zmianę kursu o 15 stopni na południe, w celu

uniknięcia kolizji.

Amerykanie: Radzimy wam zmienić kurs o 15 stopni na północ, aby

uniknąć kolizji.

Kanadyjczycy: To niemożliwe. To wy będziecie musieli zmienić kurs o 15

stopni na południe, aby uniknąć kolizji.

Amerykanie: Mówi kapitan okrętu wojennego Stanów Zjednoczonych.

Powtarzam ponownie: wy zmieńcie kurs.

Kanadyjczycy: Nie. Powtarzam: zmieńcie kurs, aby uniknąć kolizji.

Amerykanie: Mówi kapitan lotniskowca USS „Lincoln”- drugiego pod

względem wielkości okrętu bojowego amerykańskiej marynarki wojennej

floty atlantyckiej. Towarzyszą nam trzy krążowniki, trzy niszczyciele

i wiele innych okrętów wspomagania. Domagam się, abyście zmienili kurs

o 15 stopni na północ. W innym przypadku podejmiemy kontr działania w

celu obrony grupy.

Kanadyjczycy: Mówi latarnia morska: wasz wybór.

Comments

comments