Konflikt personalny ... efektem m.in. zmian organizacyjnych
Zmiana organizacyjna jest katalizatorem wielu procesów interpersonalnych, które, niejako podskórnie, funkcjonują w firmie. Niektóre są tłumione, inne zaś ignorowane, jednak transformacja stwarza możliwości ku temu, by do nich wrócić i korzystając ze zmiany uwarunkowań spróbować rozwiązać je po swojej myśli. Trudność sprawia jedynie fakt, że nie tylko my myślimy w ten sposób, a różnice zdań pomiędzy grupami interesów w firmie doprowadzają do sytuacji konfliktowych. I właśnie tymi sytuacjami chciałbym się dzisiaj zająć.
Omawiając konflikt warto oprzeć się o funkcjonujące i sprawdzone modele, w tym wypadku o tzw. „Trójkąt Galtunga”. Kiedy pomiędzy stronami pojawia się sytuacja sprzeczności – zdań, opinii, interesów – często wynika ona z tunelowego postrzegania oraz z jednostronnej interpretacji konkretnej sytuacji i nadawania błędnego znaczenia intencjom drugiej strony konfliktu. Wpływa do na zachowania stron wobec siebie, które zamiast dążyć do porozumienia, antagonizują się. Z kolei jednostronna interpretacja tych zachowań przez drugą stronę wpływa umacnianie się w swoim zdaniu oraz usztywnianiu postawy wobec partnera konfliktu. Prowadzi to do pogłębiania się sytuacji sprzeczności, która wpływa na zachowania, a te na postawy aż do momentu, gdy pojawia się pat sytuacyjny – żadna ze stron nie słucha, jest pewna swojego stanowiska oraz tego, że dopóki druga strona się nie zmieni i nie zaakceptuje proponowanego rozwiązania, porozumienie jest niemożliwe.
Czytając ten opis nie sposób oprzeć się refleksji, czy tego można uniknąć biorąc pod uwagę, tak przecież złożone, uwarunkowania organizacyjne i interpersonalne, które nasilają się w czasach transformacji. W czasach, kiedy wszystkie obawy i lęki wychodzą na powierzchnię i ujawniają się w postaci zachowań poszczególnych osób, czy nawet działów wobec siebie.
Aby rzeczowo odpowiedzieć na to pytanie, powinniśmy przyjrzeć się etapom rodzenia się i przebiegu konfliktu.
Zacznijmy od fazy przeczuć i wstępnych interpretacji.
Obie strony dokonują wzajemnych obserwacji zachowań, gestów, komentarzy i na tej podstawie formułują w sposób bardziej lub mniej świadomy swoje pierwsze hipotezy na temat drugiej strony. Ma to niebagatelny wpływ na procesy percepcyjne dotyczące kolejnych wzajemnych interakcji. Może pojawić się wtedy tendencja zniekształcająca odbiór zachowań partnera – nie dostrzegamy zachowań odbiegających od naszej hipotezy, natomiast jesteśmy uwrażliwieni na zachowania potwierdzające ją. Mówimy wtedy o błędzie konfirmacji, jednym kilku zniekształceń poznawczych, które mogą mieć wpływ na kształtowanie nieadekwatnego wizerunku drugiej strony w naszych oczach.
Kolejnym zniekształceniem jest opisywany w literaturze – błąd atrybucji, czyli skłonność do wyjaśniania zachowania obserwowanych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych (np. cech charakteru) przy jednoczesnym niedocenianiu wpływów sytuacyjnych, zewnętrznych. Kiedy wyjaśniamy swoje zachowania, często odwołujemy się do czynników sytuacyjnych (np. mówiłem podniesionym tonem głosu, ponieważ miałem wyjątkowy natłok zadań przed końcem miesiąca i jeszcze jedna rzecz po prostu wyprowadziła mnie z równowagi). Natomiast przy interpretacjach naszych adwersarzy może wystąpić tendencja do pomijania aspektów sytuacyjnych, a nadawania im atrybutu osobowego i stałego (np. poprosiłem go o małą rzecz, a on wydarł się na mnie, bo jest prostakiem i nie potrafi rozmawiać z ludźmi).
Warto wspomnieć jeszcze o jednym błędzie poznawczym, a mianowicie – efekcie ślepej plamki – czyli niezdolności do rozpoznania własnych błędów w postrzeganiu drugiej strony. Mając świadomość, jak bardzo możemy się mylić zarówno w zbieraniu danych, jak ich interpretacji może warto przed sformułowaniem opinii pozwolić sobie na chwilę autorefleksji, by znaleźć odpowiedź na pytanie: skąd wiem, że to co myślę jest faktem.
W trakcie procesów Executive Coaching, prowadzonych dla członków wyższej kadry zarządzającej, poświęca się wiele uwagi na uświadomienie tych błędów, a wdrożenie ich w codzienną praktykę menedżerską daje znakomite efekty w postaci budowania porozumienia i znajdowania optymalnych rozwiązań trudnych sytuacji organizacyjnych.
Niestety wielu uczestników organizacji nie jest świadomych swoich błędów poznawczych, co w połączeniu z dynamiką zmian doprowadza do drugiego etapu konfliktu – fazy wzajemnej wrogości.
W tym stadium zachowania uczestników konfliktu prowadzą do podważania wiarygodności partnera, kwestionowania, a nawet blokowania inicjatyw drugiej strony oraz tworzenia koalicji organizacyjnej, która ma stanowić przeciwwagę dla działań adwersarza. Ponieważ większość tych działań jest dokonywana pod ukryciem tzw. fasady społecznej przyjmuje formę logicznej argumentacji i opierania się na interesie firmy, działu, czy ogólnego dobra. Wnikliwa obserwacja pozwala wychwycić ten typ zachowań i odpowiednio przygotowywać swoje zaplecze. Takie sytuacje powtarzające się coraz częściej przybierają formę coraz częstszych spięć słownych, które w efekcie doprowadzają do fazy kulminacji konfliktu.
Ten etap jest niezbędny, aby strony stanęły ze sobą w prawdzie i stawiły czoła sytuacji konfliktowej. Fazie tej towarzyszą często wysokie emocje, ponieważ jest to moment kiedy wszystkie tłumione do tej pory napięcia znajdują drogę wyjścia i jest ona skierowana bezpośrednio na partnera w konflikcie. Jest to bardzo dobry moment z perspektywy rozwiązywania konfliktu, ponieważ dopiero teraz, po raz pierwszy obie strony komunikują się wprost i dochodzą do sedna problemu, które stanowiło podłoże serii wcześniejszych nieporozumień. Ten etap może ustanowić fundament, na którym będzie później budowane porozumienie. Niestety wiele konfliktów nie dochodzi do tej fazy i oscylują pomiędzy pierwszym i drugim etapem, niszcząc zarówno osoby, jak i organizacje od wewnątrz, powodując spadek zaangażowania, demotywację i niechęć do współpracy, co w dłuższej perspektywie przekłada się na trwałe blokady rozwojowe w firmie.
Po silnym rozładowaniu emocjonalnym następuje faza wyciszenia w której obie strony mają czas na weryfikację swoich stanowisk i doprowadzenie do spotkania w trakcie, którego zostaną ustalone na nowo warunki współdziałania w organizacji oraz zasady ewentualnej współpracy. Emocje są jak mięsień, w końcu się męczą. To powoduje, że działanie na wysokim pobudzeniu nie jest możliwe w dłuższym terminie i takie rozładowanie uwalnia skumulowane zasoby do prawidłowego funkcjonowania. Mówimy: czas goi rany. Podobnie i w tym wypadku, czas powoduje, że zaczynamy układać sobie na nowo sytuację. Zaczynamy rozumieć stanowisko drugiej strony i otwieramy się na dialog – rozmowę, która powinna odbyć się na samym początku i wyjaśnić, nasze obawy i wątpliwości zanim urosły do rangi problemu. Prowadzi to do ostatniego etapu konfliktu – fazy porozumienia, w której strony prezentują swoje stanowiska i interesy (trzymając emocje na wodzy) oraz rozpatrują, często tworzą, nowe drogi porozumienia i współdziałania w przyszłości.
Ale czy trzeba czekać, aż do tej chwili, by zacząć się otwarcie komunikować?
Zaczynając od fazy przeczuć, która jest zdominowana przez tworzenie brakujących elementów obrazu drugiej strony o własne interpretacje, warto rozważyć możliwość otworzenia komunikacji w postaci nieformalnego spotkania wyjaśniającego określone zachowania partnera, już przy pierwszych symptomach niezgody. Znając mechanikę tworzenia się konfliktu nie warto czekać, aż wejdzie on w fazę wzajemnej wrogości, tylko stawić czoła sytuacjom trudnym w momencie, gdy się pojawiają – na samym początku.
Koniecznym elementem takiego spotkania będzie zestawienie konkretnych sytuacji wraz z opisem zachowania oraz prośbą o interpretację tego zachowania przez drugą stronę. Na tym etapie zamiast kwestionować intencje drugiej strony oraz ewentualne założenia przez nią przyjęte niezbędne jest wysłuchanie ze zrozumieniem tego przekazu. Według zasady: „Najpierw musisz zrozumieć, aby być zrozumianym”. Pomocne w tym wypadku są narzędzia aktywnego słuchania, takie jak: parafraza, doprecyzowanie, czy odzwierciedlanie emocji, które tworzą komfort dla drugiej strony do pełnego wyrażania siebie.
Drugim istotnym elementem budującym otwartą platformę komunikacyjną, jest informacja o swoich odczuciach względem konkretnych sytuacji i prezentowanych zachowań oraz przekazanie ewentualnych obaw dotyczących kontynuacji takiego stanu rzeczy.
Na tym etapie można spodziewać się dwóch charakterystycznych reakcji partnera: zgody, co do wyrażanych przeczuć, albo zakwestionowania prezentowanych interpretacji. I tu jest pułapka. Często zdarza się, że jesteśmy silniej przywiązani do swojej racji niż budowania porozumienia i chcemy na drugiej stronie wymóc przyznanie nam racji. Rzadko kiedy jest to działanie efektywne. Nawet jeśli uzyskamy pożądany przez nas rezultat w danej chwili, to nie będzie on trwały i nie przetrwa próby czasu. Ktoś kiedyś powiedział: albo masz rację, albo relacje. Dlatego zamiast przekonywać, warto wysłuchać, co nasz partner ma do powiedzenia.
Trzecim elementem spotkania powinno być ustalenie konkretnych zasad dotyczących współpracy w przyszłości. Częstym błędem popełnianym na tym etapie jest zbyt ogólne sformułowanie reguł i pozostanie na poziomie intencji, a nie konkretnych zachowań. A to właśnie one będą wpływać w przyszłości na kształtowanie postawy zaufania względem siebie, która jest niezbędna do eliminowania sytuacji konfliktowych pomiędzy stronami. Jeżeli istnieje taka możliwość dobrze byłoby spisać te oczekiwania i w formie potwierdzenia przesłać do siebie mailem. Dokument ten będzie stanowił podstawę do ewentualnych kolejnych rozmów, gdy pojawią się sytuacje odchodzenia od przyjętych założeń.
A takie mogą się zdarzyć i prowadzić do drugiej fazy konfliktu – wzajemnej wrogości. W takich sytuacjach nie warto, czekać aż druga strona zmieni swoje postępowanie, tylko skonfrontować ją z wcześniejszymi ustaleniami i, co często się zdarza, doprowadzić do kulminacji. Pozwala to na skrócenie czasu trwania konfliktu i weryfikację stanowisk oraz doprowadzić do redefinicji poprzednich ustaleń dotyczących współpracy.
Czy rzeczywiście wszystkie konflikty w miejscu pracy można rozwiązać w ten sposób?
Oczywiście, że nie. Wiele konfliktów nie ma charakteru komunikacyjnego tylko strukturalny, a te wymagają zastosowania zupełnie innego podejścia. Jednak według dostępnych danych, to, co występuje w organizacjach najczęściej to właśnie konflikty o podłożu komunikacyjnym i to one drążą firmę od wewnątrz, jak korniki drzewo – obniżając zaangażowanie pracowników w realizację celów. Zwiększając koncentrację na aspektach osobowych, co osłabia zdolność organizacji do sprawnego wdrażania zmian i reagowania na aspekty rynkowe.
Comments
Loading ...