Andrzej Śmiech o budowaniu silnego zespołu w firmie
O skutecznym managerze świadczą jego wyniki, jednak by być liderem, oprócz wyników trzeba zbudować silny zespół. Niestety, zbyt wiele organizacji nie zwraca na to szczególnej uwagi. Sytuacja przypomina historię o jednorożcu – wszyscy o nim mówią, ale nikt go nie widział.
Funkcjonując na rynku pracy od ponad dwudziestu pięciu lat, obserwuję trzy rodzaje szefów: takich, którzy mają wyniki, ale nie potrafią budować zespołu; takich, którzy nie mają ani wyników, ani zespołu (posada krótkoterminowa) oraz takich, którzy oprócz wyników zbudowali wokół siebie zespół. Co ciekawe, ci pierwsi są ostatnio wyjątkowo rozchwytywani przez rozmaite organizacje. Uzasadnienie jest stosunkowo proste – uległ zmianie horyzont strategicznego rozwoju organizacji i wiele projektów musi znaleźć swoje uzasadnienie biznesowe w obrębie jednego roku fiskalnego. Niestety, jak pokazuje doświadczenie, większość zmian kultury organizacyjnej wymaga okresu dłuższego niż 12 miesięcy. Zatem powstaje dysonans pomiędzy oczekiwaniami organizacji i możliwościami wdrożenia ich w życie, dlatego wygrywają podejścia zorientowane na eksploatację zasobów, a nie ich rozwój. Efektem nierzadko są spustoszenia, które taki menedżer pozostawia po sobie, gdy odchodzi do kolejnej organizacji, a jego następca musi uporać się z bałaganem.
Zajmowanie się drugim typem, w zasadzie jest bezzasadne, ponieważ tacy menedżerowie są na stanowisku tymczasowo i przy najbliższej nadarzającej się okazji następuje ich wymiana. Najciekawszym modelem jednak są liderzy, którzy potrafią realizować stawiane przed nimi cele nie poprzez tzw. inżynierię zarządczą (np. nadmierną eksploatację zasobów organizacyjnych, redukcję kosztów, czy zmianę systemu motywacyjnego), tylko zespół ludzi, który zbudują.
Budowanie zespołu, co to takiego?
Według prof. Roberta Bales’a z Departamentu Psychologii i Relacji Społecznych na Uniwersytecie Harvarda przywództwo definiowane jest jako proces jednoczenia się zróżnicowanej grupy ludzi w efektywnie pracujący zespół, który w różnorodnych, często trudnych warunkach realizuje wspólne cele, poprzez eliminowanie zjawiska kozła ofiarnego, jak najczęstsze stosowanie mediacji oraz rozważne wykorzystywanie władzy. Wynika z niej, że podstawową funkcją przywództwa jest budowanie zespołu i właśnie temu tematowi poświęcony jest niniejszy artykuł.
Aby móc mówić o procesie tworzenia się zespołu, warto na początku zdefiniować, czym zespół jest. To grupa min. dwóch osób współdziałających ze sobą, co prowadzi do wytworzenia się więzi społecznej; dążących do wspólnego celu, działających w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze, mających poczucie odmienności i odrębności od innych grup ludzi, mający przekonanie o wspólnocie losów. Przy pokazaniu procesu tworzenia zespołu oraz wskazówek dla szefa, jak ten proces wzmacniać pomocnym będzie model opracowany przez prof. Bruce’a Tuckmana znany, jako Etapy Rozwoju Zespołu.
Faza 1: Formowanie (Forming)
W pierwszej fazie tworzenia zespołu, reguły współdziałania oraz role poszczególnych osób nie są jasno doprecyzowane. Wpływa to na zachowania członków grupy, które mogą być mocno fasadowe. Osoby przywdziewają maski, które aktualnie wydają się im skuteczne. Ponieważ wiele zmiennych dopiero się definiuje, warto trzymać dystans i zachowywać się „poprawnie”. Często zachowania nie są pochodną różnic indywidualnych, tylko wypadkową tego, jak w danym momencie opłaca się zachować. Dlatego osoby mogą mieć tendencję do ukrywania swoich słabości, które w przyszłości mogą stać się źródłem nieporozumień, gdy wszyscy będą skoncentrowani na realizacji powierzonych zadań.
Na tym etapie cele zespołu są nie do końca zdefiniowane – znana jest jedynie ogólna wizja, a spotkania nierzadko są chaotyczne ze względu na zbyt dużą ilość zmiennych, które wymagają doprecyzowania.
Faza ta kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają postrzegać siebie w kategoriach współzależności – widzą, że ich indywidualny rezultat będzie zależał od pracy kolegi, czy koleżanki z zespołu. Ten moment jest kluczowy do wejścia grupy w fazę drugą nazywaną „Sztormowaniem”.
Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?
Warto pamiętać, że relacje interpersonalne są dynamiczne i w dużym stopniu zależą od różnic indywidualnych. Oznacza to, że pomimo najszczerszych chęci ze strony przełożonego by ten proces przyśpieszyć, będzie on trwał tyle, ile każdy z członków grupy potrzebuje, by go przejść. Istnieją jednak konkretne zachowania, które ten proces mogą wspierać.
Na ile to możliwe, szef powinien jak najbardziej precyzyjnie określić role osób i cele dla każdej z nich, a także przedstawić zależności pomiędzy rolami. Prowadzi to do wyznaczenia konkretnych standardów, które stają się minimalnymi kryteriami efektywności członków zespołu, a także podwalinami jego kultury organizacyjnej. Ponadto lider wiedząc, że fasada społeczna jest przeszkodą w otwartej komunikacji, powinien wspierać dyskusje pozwalające członkom zespołu na prezentowanie indywidualnych opinii wraz z ich uzasadnieniem. Szanując różnorodne punkty widzenia, z jednoczesną kalibracją w kierunku wyznaczonych standardów, przełożony wpływa na zachowania podwładnych tworząc model, który jest przez niego pożądany. Istotne, by nie pozwolił sobie na wdawanie się w emocjonalne dyskusje, gdy te zaczynają się pojawiać, ponieważ stoi na straży standardów i całego zespołu, a nie indywidualnych interesów poszczególnych jego członków.
Faza 2: Sztormowanie (Storming)
Etap ten pojawia się momencie, kiedy fasada społeczna zaczyna powoli opadać, a osoby zaczynają akcentować własną indywidualność i niezależność. To ciekawy moment, ponieważ z jednej strony autorytet lidera nie jest jeszcze ugruntowany, a z drugiej pojawiają się nieformalni liderzy grupy. Nierzadko fazie tej towarzyszą konflikty personalne, które są naturalnym wynikiem tworzenia się wewnętrznej struktury zespołu. Stąd nazwa tej fazy, która przypomina sztorm na morzu. Niektóre reakcje osób mogą być mocno przerysowane i emocjonalne, dlatego istotnym elementem w zachowaniu lidera jest dystans emocjonalny do pojawiających się sporów. Sztormowanie kończy się w momencie, gdy wszyscy członkowie grupy zaakceptują swoje role oraz strukturę, w której będą działać.
To niezwykle istotny warunek, by zespół mógł wejść w kolejną fazę. Z mojego doświadczenia w pracy z organizacjami wypływa dość smutny wniosek. Wiele działów oscyluje pomiędzy pierwszym a drugim etapem, nie mając szansy wejścia wyżej między innymi ze względu na tzw. indywidualistów w zespole. Są to często wysokiej klasy specjaliści, którzy nie są gotowi do współpracy z innymi członkami zespołu. Organizacja ma wtedy nie lada orzech do zgryzienia. Z jednej strony, aby odblokować proces rozwoju zespołu, trzeba tę osobę z niego wykluczyć, z drugiej zaś, jest ona niezwykle cennym nabytkiem, który trudno zastąpić. Spotkałem się z rozwiązaniami tworzenia specjalnego miejsca pracy dla takiej osoby, dzięki któremu nie uczestniczy ona w codzienności zespołowej, jednocześnie wywiązując się z powierzonych obowiązków.
Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?
W tym etapie największemu testowi podlega samokontrola emocjonalna szefa, który powinien zachować dystans, jednak kontrolując i eliminując zachowania rozbijające zespół. Warto pamiętać, że energia, która powstaje w wyniku konfliktów personalnych nie może być „zamieciona pod dywan”, ponieważ emocje pogrzebane żywcem nie umierają. Trzeba pozwolić się jej wypalić, ale w kontrolowanym otoczeniu. Szef może tu czasem przyjąć rolę mediatora, który konfrontuje zwaśnione ze sobą strony, jednak nie zajmując stanowiska po żadnej ze stron, gdyż takie zachowanie może jedynie doprowadzić do eskalacji konfliktu. Pojawiające się trudne sytuacje zarządcze są także dla przełożonego szansą na zbudowanie lub utratę autorytetu i zaufania zespołu. Wszystko zależy od tego, jakich wyborów dokona.
Etap 3: Normowanie (Norming)
Na tym etapie pracownicy zaakceptowali nieformalną strukturę w zespole, dlatego w większym stopniu mogą koncentrować się na powierzanych zadaniach, niż na relacjach pomiędzy nimi. Pojawia się jedność grupowa, a interes jednostki ustępuje miejsca interesowi zespołu. Jest to szczególnie istotne przy zdaniach, które wymagają współpracy i wysokiego zaangażowania czasowego, czasem wręcz poświęcenia osobistych preferencji na rzecz grupy. Faza to kończy się, kiedy w zespole pojawiają się pierwsze zręby odrębnej subkultury organizacyjnej, która przejawia się między innymi w nieformalnych zwyczajach pomiędzy członkami zespołu, typowymi zachowaniami, które nie wymagają komentarza lub wyjaśnień, uwspólnionym systemem wyznawanych wartości oraz akceptacją różnic, które zamiast przeszkadzać mogą nawet stać się tematem wspólnych żartów scalających zespołowość.
Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?
Dla lidera etap ten jest szansą na przekazywanie odpowiedzialności w obszarze wyznaczania celów oraz sposobów ich realizacji na poszczególnych członków zespołu. Z tego powodu może być nie lada wyzwaniem, ponieważ nie wszyscy podwładni mogą być na to gotowi. Dlatego wymaga od przełożonego zróżnicowania stylów zarządzania i podporządkowania ich konkretnej osobie i sytuacji.
Pojawiające się sytuacje sporne mogą być teraz otwarcie dyskutowane, ponieważ została stworzona platforma do komunikacji sprzyjającej szukaniu rozwiązań, a nie winnych. Pojawia się dla lidera nowe zadanie, by tworzyć i wspierać sytuacje sprzyjające nieformalnej integracji, które będą scalać zespół nie tylko w obszarze zawodowym, ale i poza nim.
Etap 4: Performing
Niestety nie ma polskiego odpowiednika, który w pełni oddawałby znaczenie słowa „performing”. Na tym etapie role w zespole są znane i zaakceptowane, zadania wykonywane z zaangażowaniem, osoby w pełni identyfikują się z celami zespołu, a cała koncentracja ukierunkowana jest na jak najlepsze wykonywanie powierzanych zadań, a nie na relacje. Można rzec, że zespół jest na etapie samoorganizacji, a główną rolą przełożonego jest czuwać nad terminowością i jakością wykonywanych zadań. Jest to etap, kiedy przełożony może pozwolić sobie na delegowanie uprawnień i w uzasadnionych przypadkach zmniejszanie zakresu kontroli, co wzmacnia zaufanie poczucie odpowiedzialności zespołu za realizację celów.
Podsumowanie
Pojawia się pytanie, czy zespoły, które dotarły do czwartego etapu, już takie zostają? Niestety nie na długo. Okazuje się, że po pewnym czasie w funkcjonowaniu zespołu pojawiają się zmienne niezależne, takie jak nowa osoba, zmiana szefa, czy też konieczność redukcji zatrudnienia, które przenoszą zespół z powrotem do fazy formowania. Warto, zatem pamiętać, że zespołu nie można stworzyć – zespół się tworzy. Jest to, więc proces otwarty, który wymaga od szefa ogromnej czujności oraz adekwatnych zachowań do konkretnego etapu tworzenia. I jeżeli warunki organizacyjne będą ku temu sprzyjające, rezultat będzie wart wysiłku.
Comments
Loading ...