Jak zwiększyć skuteczność udzielanych informacji zwrotnych

Jedną z fundamentalnych umiejętności omawianych i ćwiczonych podczas warsztatów menedżerskich jest udzielanie informacji zwrotnej tzw. feedback. Jednak w ich trakcie często pomijany jest aspekt przyjmowania informacji zwrotnej od podwładnych oraz wykorzystywania feedforward, czyli „informacji przed” w celu wdrażania zmian i podwyższania skuteczności pracy zarówno jednostki, jak i całego  zespołu.

W niniejszym artykule chciałbym pochylić się nad tymi dwoma aspektami komunikacji i spróbować pokazać, w jaki sposób wykorzystać je do budowania efektywnej platformy wymiany informacji pomiędzy przełożonym a podwładnymi.

Zacznijmy od modelu teoretycznego, który zbuduje kontekst do omawianego tematu. Mimo, iż powstał w latach pięćdziesiątych XX wieku, jest nadal bardzo aktualny. Pierwotnie stworzony jako narzędzie terapeutyczne znalazł szerokie zastosowanie w coachingu oraz treningach umiejętności społecznych. Jego nazwa pochodzi od twórców: Josepha Lufta i Harringtona Inghama.

Okno Johari to model pomagający lepiej zrozumieć, w jaki sposób jednostka może świadomie kształtować platformę porozumienia z innymi poprzez odkrywanie siebie przed nimi oraz bycia otwartym na otrzymywaną z otoczenia informację zwrotną. Poniższa matryca przedstawia relację Ja vs Inni oraz cztery obszary, które powstają w wyniku podziału tego obszaru na części znane i nieznane obu stronom procesu komunikacji.

W procesach zmiany istotnym elementem zarządzania jest tzw. kalibracja oczekiwań do rzeczywistości organizacyjnej. Nierzadko zdarza się, że informacje dochodzące do kadry zarządzającej nie do końca pokrywają się z realiami funkcjonowania organizacji. A nawet jeśli się pokrywają, to w formalnej, ustrukturyzowanej komunikacji mogą nie pojawiać się z pozoru nieistotne dane, które są symptomami potencjalnych problemów. Dzieje się tak często w sytuacji, kiedy kadra zarządzająca jest zamknięta na negatywne informacje z tzw. dołu. Zawęża w ten sposób pole „areny”, co powoduje zwiększenie „ślepej plamki”.

Nieraz pojawiają się komunikaty w stylu: nie chcemy słyszeć o problemach, wolelibyśmy zobaczyć już rezultaty. Dobre intencje takich form przekazu niestety mogą rodzić negatywne konsekwencje. Podwładni dość szybko uczą się, żeby informować szefa tylko o dobrych stronach medalu, a gdy pojawiają się trudności spróbować je tuszować, lub co gorsze, przerzucać winę za niepowodzenia na inne działy lub tzw. czynniki niezależne.

W długim terminie taka forma komunikowania się rodzi wśród podwładnych niechęć do brania odpowiedzialności za osiągane rezultaty, koncentrację na zadaniu, a nie wyniku oraz tzw. wyuczoną bezradność. Prowadzi to do dualizmu funkcjonowania organizacji  – tworzeniu się dwóch rzeczywistości – pożądanej (opisywanej w prezentacjach dla kierownictwa) oraz tej prawdziwej, która wpływa na codzienność operacyjną.

Drugim mechanizmem wpływającym na obszar „areny” jest otwartość przy dzieleniu się przez przełożonego informacjami, które nie są znane lub uświadomione podwładnym. Tutaj mamy do czynienia między innymi z umiejętnym udzielaniem informacji zwrotnej (feedback i feedforward).

Po czym poznać, że osiągnęliśmy mistrzostwo w feedbacku? Najważniejszym kryterium oceny jest po pierwsze akceptacja przez podwładnego przekazywanych informacji, a po drugie zmiana konkretnych zachowań.

Warto tutaj zwrócić uwagę na prawdziwy cel feedbacku – poszerzenie świadomości oraz zmiana konkretnych zachowań. Miałem okazję nie raz widzieć, menedżera, który w zasłaniając się dobrymi intencjami realizował swoje potrzeby emocjonalne na podwładnym, gdy ten zaczął go kwestionować. Takie zachowania będą powodować zawężanie się  „areny od dołu”.

W efekcie nawet najlepsze uwagi pozwalające usprawnić funkcjonowanie zespołu nie będą przez niego przyjmowane i wdrażane, ponieważ przełożony stracił autorytet, a ten, jak wiadomo otrzymuje się od dołu, a nie jest nadawany wraz z „pasowaniem na menedżera”.

Jak zatem zagwarantować sobie poszerzanie areny komunikacyjnej z zespołem?

Istnieje kilka zasad, na których warto się oprzeć, gdy zamierzamy zabierać się za udzielanie informacji zwrotnej. Podzieliłbym je na kontekstowe (dotyczące uwarunkowań towarzyszącym feedbackowi) i kontentowe (dotyczące samej struktury feedbacku). Ponieważ na temat struktury feedbacku literatura jest przebogata, chciałbym podzielić się kilkoma uwagami, które dotyczą kontekstu prowadzenia tego typu spotkań i są do zastosowania przy każdej metodologii.

Uwarunkowania kontekstowe

Kiedy mówimy o informacji zwrotnej, często zapomina się o jej „jasnej stronie”, czyli docenianiu pracowników, za to, co zrobili dobrze. Niestety, w niektórych firmach panuje przekonanie, że za dobrze wykonaną pracę pracownikowi nie należy się pochwała, gdyż należy to do jego obowiązków. Okazuje się, że nic bardziej błędnego. Z wielu badań prowadzonych wśród pracowników wynika, że pochwała postrzegana jest przez ich jako element wynagrodzenia. Warto pamiętać o tym, gdy następnym razem przyłapiemy swojego podwładnego, który zrobił coś dobrze, a nasz budżet nie przewiduje zbyt wielu premii uznaniowych.

Ponadto, uzasadnione dowartościowywanie pracowników poszerza obszar „areny” do dołu i buduje właściwy kontekst do udzielania ewentualnych informacji korygujących. Nie jestem fanem tzw. „amerykańskiego podejścia” według, którego jedna informacja negatywna powinna być poprzedzona pięcioma pozytywnymi, ponieważ może to prowadzić do wielu zniekształceń i sytuacji karykaturalnych. Jednak warto pamiętać o proporcjach. Jeżeli chcemy, aby nasi pracownicy byli otwarci na informację korygującą, tych wspierających powinno być więcej, szczególnie wtedy, gdy nie musimy nic korygować.

Kiedy udzielać informacji zwrotnej?

Spotkałem się z podejściem, które oparte jest na założeniu, że informacja zwrotna powinna być udzielana, jak najszybciej po zdarzeniu krytycznym. Polemizowałbym z takim upraszczaniem tematu. Rzeczywiście warto udzielić jej natychmiast, jeżeli jest wspierająca. Ponieważ to buduje motywację podwładnego oraz jest jednym z czynników wzmacniających autorytet przełożonego. Jeżeli natomiast jest to informacja korygująca, warto zastanowić się nad właściwym czasem, by przeprowadzić taką rozmowę – na przykład przełożyć ją na kolejny dzień po zdarzeniu. Pozwoli to zebrać myśli, wypisać argumenty, a przede wszystkim nabrać dystansu emocjonalnego do całej sytuacji.

Bardzo często pracownik jest świadomy swoich błędów, wie kiedy nie stanął na wysokości zadania i co poszło nie tak. Nie ma zatem potrzeby, aby przełożony po raz kolejny przekazywał mu to, co już jest uświadomione. Ponieważ nadrzędnym celem informacji korygującej jest zmiana zachowania, to właśnie  tutaj powinien zostać położony główny akcent rozmowy. Z perspektywy ram czasowych, większa część spotkania powinna być poświęcona wypracowaniu i ewentualnym przećwiczeniu nowych zachowań, które zostaną wdrożone przy najbliższej okazji, a nie pogłębianiu tematu przyczyn i powodów takiego obrotu spraw. Nie mówię tutaj, że przyczyny są nieistotne, ale są one często trudne do zmiany post-factum. Warto z nich wyciągnąć wnioski i iść dalej.

Kolejnym istotnym elementem jest precyzja argumentacji. Zarówno przy pozytywnej, jak i korygującej informacji obowiązuje zasada – im bardziej precyzyjna informacja, tym lepszy odbiór.

Przyjrzyjmy się dwu komunikatom dowartościowującym:

Pierwszy:

– Jestem pod ogromnym wrażeniem twojego prowadzenia spotkania. Jaka elokwencja i dobór słów…

Drugi:

– Miałeś bardzo dobrze przygotowaną argumentację, szczególnie tę część dotyczącą uzasadnień naszej decyzji.

Różnica widoczna jest „gołym okiem”. Pierwszy brzmi jak pochlebstwo, drugi natomiast jest rzeczywistym docenieniem konkretnego zachowania.

Jeszcze lepiej widać różnicę przy informacji korygującej.

Pierwszy:

– Chciałbym, żebyś lepiej przygotowywał się do takich spotkań.

Drugi:

– Zaobserwowałem, że zabrakło w Twojej argumentacji rzeczywistych danych, które mogłyby wesprzeć postawioną tezę. Dzięki temu z poziomu opinii, przesunęlibyśmy się do obszaru dyskusji na temat wniosków płynących z twardych danych.

Zasada priorytetu

Priorytet (łac. prior ) oznacza pierwszeństwo i nie ma liczby mnogiej. Oznacza to, że priorytet jest tylko jeden. Zmianie zachowań towarzyszy zatem zasada priorytetu, która mówi, że chcąc wprowadzić trwałą zmianę powinniśmy koncentrować się na jednym zachowaniu w danym czasie. Jeżeli mamy do zmiany kilka zachowań, to ułóżmy je w kolejności i rozpiszmy w czasie. Zaczynając od najprostszego do zmiany, a nie tego najważniejszego.

Uzasadnieniem jest tu efektywność i trwałość wprowadzanych zmian. Pracownikowi będzie o wiele łatwiej koncentrować się na jednym zachowaniu niż kilku. Nadto, gdy stosunkowo niewielkim wysiłkiem osiągnie w tym zakresie sukces, wzrośnie u niego motywacja do kolejnych korekt zachowania, co w długim czasie może być czynnikiem wzmacniającym jego zaangażowanie w stałą poprawę uzyskiwanych wyników i wprowadzanie kolejnych, trudniejszych zmian.

Feedforward

Ostatnim elementem wzmacniającym wprowadzanie zmian w zachowaniach podwładnego jest „informacja przed”. Częstym założeniem, z którym spotykam się  w trakcie warsztatów, jest przekonanie menedżerów, że ich słowa mają magiczną moc sprawczą – że słowo powiedziane raz zostanie wykonane. Tymczasem praktyka pokazuje delikatne odstępstwa od tej reguły.

Kiedy osoba staje przed trudnym zadaniem – zmianą swojego zachowania –  uruchamia się wiele mechanizmów, które jak sprężyna, ściągają do punktu wyjścia. Dlatego „informacja udzielana przed” nową sytuacją, przypominająca ustalenia z feedbacku i pozwalająca na rekapitulację sekwencji konkretnych działań, daje podwładnemu dodatkową motywację do wprowadzenia nowego zachowania w życie, buduje poczucie pewności siebie i zwiększa szanse sukcesu.

Feedback vs Feedforward

Jest kilka powodów dla, których stosowanie obu rodzajów informacji może być bardziej efektywne, niż sam feedback.

• Podwładny czuje wsparcie przełożonego – jednym z zagrożeń płynących z feedbacku jest narastające w podwładnym poczucie bycia ocenianym przez przełożonego. Przy zastosowaniu obu informacji relacja pomiędzy nimi staje się bardziej partnerska, ponieważ wspólnie uczestniczą w procesie zmiany – przełożony staje bardziej coachem, niż krytykiem.
• Zmiana zachowań następuje szybciej – ze względu na zaangażowanie przełożonego w całość procesu – przed i po – zwiększa się jego wpływ na wdrażaną zmianę, rośnie również odwaga podwładnego w testowaniu nowych zachowań oraz zaangażowanie w stały rozwój.

Poprawia się klimat organizacyjny w zespole – zespół widzi, że w stosunkowo krótkim czasie indywidualna praca z przełożonym przynosi pożądane rezultaty, jednocześnie w komunikacji peer-to-peer podwładny dzieli się swoimi doświadczeniami, co buduje z kolei wpływa na budowanie autorytetu przełożonego wśród innych członków zespołu, arena okna Johari poszerza się, a lider ma realny wpływ na generowane przez jego zespół rezultaty.

*      *      *      *      * 

Dlaczego warto budować arenę?

• Arena – obszar, który jest świadomy i znany zarówno dla osoby, jak i jej otoczenia
• Ślepa plamka – obszar, który jest znany otoczeniu, jednak osoba nie ma o nim świadomości
• Fasada – obszar, którego świadomość ma dana osoba, jednak jej otoczenie o nim nie wie
• Czarna dziura – obszar, którego ani otoczenie, ani osoba nie jest świadoma

Comments

comments