Ostatnio pojawia się coraz więcej tzw. mówców motywacyjnych, których głównym celem jest wzniecenie motywacji w słuchaczach.

Postanowiłem zająć się tematem motywacji, ponieważ wzbudza coraz większe zainteresowanie. Ostatnio pojawia się coraz więcej tzw. mówców motywacyjnych, których głównym celem jest wzniecenie motywacji w słuchaczach. Forma takich wystąpień jest zwykle dość atrakcyjna, dlatego przyciąga wiele osób spragnionych łatwych odpowiedzi na trudne pytania.

Zastanawiająca jest jednak kwestia, na ile motywacja, wzniecona podczas spotkania grupowego, wystarcza do realizacji celów stawianych sobie podczas wysokiego pobudzenia emocjonalnego.

Okazuje się, że to pytanie do tego stopnia intrygowało psychologów już na początku zeszłego wieku, że postanowili stworzyć eksperyment badający optymalny poziom motywacji do stawianego zadania. Ich wynikiem było sformułowanie prawa Yerkesa-Dodsona – teorii twierdzącej, że dla każdego efektywnego zachowania istnieje optymalny poziom pobudzenia fizjologicznego. Przy czym dla wykonania zadań trudnych jest on mniejszy, a dla zadań łatwych – większy. Pod koniec dwudziestego wieku pojawiły się badania, które postulowały, że na zależność pobudzenie – efektywność wykonania dodatkowy wpływ miały sposoby radzenia sobie z pobudzeniem oraz różnice indywidualne. Niemniej, podstawowa charakterystyka pozostaje niezmienna, różnicuje się tylko natężenie wykonania.

Okazuje się zatem, że wysoki poziom motywacji może rzeczywiście pomóc wyzwolić podjęcie decyzji, z którą dana osoba zwlekała od pewnego czasu, jednak przy zadaniach trudniejszych może wręcz przeszkadzać w doprowadzeniu ich do końca. Natomiast, im zadanie łatwiejsze, tym wyższy poziom motywacji gwarantuje jego wykonanie.

Patrząc z perspektywy złożonych systemów rynkowych i organizacyjnych, w których przyszło nam funkcjonować oraz poziomu trudności konkretnych zadań i celów okazuje się, że czynnikiem, który w znacznym stopniu przyczynia się do ich realizacji jest nie tyle motywacja, co dyscyplina oraz jej bliźniacza siostra: samokontrola emocjonalna.

Pamiętam, gdy zapytano kiedyś psychologa, jakich słów użyłby, aby wytłumaczyć te pojęcia dziecku. Odpowiedział: samokontrola to umiejętność milczenia, gdy chce się coś powiedzieć. Natomiast samodyscyplina, to umiejętność działania, gdy się nie chce.

Warto zwrócić uwagę, że każda z tych kompetencji wiąże się ze sposobami radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi, które pojawiają się w nas w konkretnych sytuacjach. Obie kompetencje pozwalają na długoterminową realizację zobowiązań nie dzięki, ale pomimo emocji, które odczuwamy.

W latach 60. ubiegłego wieku ciekawe badanie przeprowadził profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda – Walter Mischel. Dotyczyło odroczonej gratyfikacji.

W badaniu wzięły udział dzieci w wieku od czterech do sześciu lat. Każde z nich było wprowadzone do pokoju badawczego, w którym stały krzesła stół, a na stole w zależności od preferencji dziecka były słodycze: pianka marshmallow, ciastko oreo, precel. Dzieci zostały poinformowane, że mogą od razu raczyć się słodyczami, jednak jeżeli nie ulegną pokusie, to po 15 minutach dostaną drugą, taką samą porcję słodyczy i będą mogły zjeść obie. Mischel chciał sprawdzić, jaki odsetek dzieci jest w stanie, wykorzystując samokontrolę emocjonalną, nie ulec pokusie.

Okazało się, że z 600 dzieci, tylko jedna trzecia doczekała do końca eksperymentu i otrzymała nagrodę. Jednak najciekawsze były badania, które Mischel przeprowadził ponad 20 lat później oraz nieoczekiwane korelacje pomiędzy wynikami pierwszego testu a wynikami kolejnego badania. Okazało się, że dzieci, które potrafiły powstrzymać się od zjedzenia słodyczy wykazywały wyższe kompetencje zawodowe oraz otrzymały wyższe wyniki w teście SAT (amerykański odpowiednik polskiej matury). Z kolei ostatnie badania, w pierwszej dekadzie XXI w.  pokazują u nich silniej rozwinięty płat czołowy i niższą podatność na uzależnienia.

Wyniki tych badań rzucają nowe światło na procesy rekrutacji, promocji i sukcesji w przedsiębiorstwach. Spojrzenie na realizację stawianych celów przez pryzmat kompetencji zawodowych, w dobie tzw. pracownika wiedzy, nie jest wystarczające i nie spełnia stale rosnących wymogów organizacji XXI wieku. Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji, ukończonych studiów wyższych i wysokich kwalifikacji zawodowych, niezbędnym komponentem budującym skuteczność biznesową są tzw. kompetencje emocjonalne, które znajdują coraz szersze zastosowanie w dzisiejszym środowisku biznesowym.

W otoczeniu, gdzie poziom wykształcenia pracowników jest porównywalny, zmienność zadań i priorytetów jest na porządku dziennym, odpowiadanie na sygnały z rynku ustępuje miejsca kreowaniu potrzeb rynkowych, a procesy komunikacyjne się dygitalizują, coraz większe znaczenie mają umiejętności osobiste, związane ze zdolnością zarządzania sobą w dynamicznym kontekście organizacyjnym.

Takie kompetencje, jak samokontrola emocjonalna, elastyczność, inicjatywa, czy dążenie do osiągnięć stały się kluczowym czynnikiem różnicującym skuteczność oraz gwarantującym realizację stawianych celów, pomimo narastających trudności na drodze do ich realizacji.

A motywacja? No cóż. Wygląda na to, że w konfrontacji z dyscypliną zostaje daleko w tyle.

W swej istocie gonitwa za motywacją jest odzwierciedleniem dziecięcego marzenia, by robić tylko rzeczy, na które mamy ochotę. Jednak biznes wymaga od nas silnego zaangażowania w aktywności, które są trudne i często nie czujemy właściwych emocji, by zacząć działać. Czekanie aż taki stan emocjonalny się pojawi, może doprowadzać do sytuacji krytycznych w firmie.

Dla osób z silną dyscypliną pomyślne ukończenie zadań generuje stany emocjonalne, które dla osób odwlekających działanie są konieczne, by to działanie zacząć.

Dlatego warto od czasu do czasu przypomnieć pracownikom, że zamiast czekać na olimpijską formę, trzeba zacząć trenować, by dojść do olimpijskiej formy. Motywacja pojawi się dopiero w momencie, gdy zaczną oni działać.

Comments

comments