Budowanie skutecznej relacji szefa z podwładnymi nie tylko wymaga czasu, ale również umiejętności zarządzania sobą i własnymi emocjami.

Często spotykam się z twierdzeniem menedżera „szefa”, który stawiając czoła problemom z zarządzaniem twierdzi, że taka jest jego charakterystyka i podwładni muszą się do niego dopasować. I rzeczywiście, z jednej strony jest wiele racji w tym stwierdzeniu, ale z drugiej warto zastanowić się czy nie jest to pójcie na skróty w obliczu deficytów przywódczych lidera.

Jeżeli założyć, że przywództwo jest pojęciem interpersonalnym, to jego efektywność zależy od relacji pomiędzy szefem a jego podwładnymi, a te są konsekwencją tego, jak podwładni postrzegają swojego przełożonego. Jest to temat, który często pomija się w dyskusjach menedżerskich, między innymi dlatego, że budowanie skutecznej relacji z podwładnymi nie tylko wymaga czasu, ale również umiejętności zarządzania sobą i własnymi emocjami, a temat emocji w zarządzaniu jest często spłycany do pytania, czy moi podwładni powinni mnie lubić. Okazuje się, że nie chodzi tu o sympatię, lecz efektywną relację biznesową z osobą, która podobnie, jak menedżer podlega wielu procesom emocjonalnym i zniekształceniom poznawczym i potrzebuje rzeczywistego przywództwa, aby móc skutecznie dowozić stawiane przed nią cele.

Wiele badań przeprowadzanych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi potwierdza intuicję, że zespół jako całość potrzebuje ustalonych ram i standardów do sprawnego funkcjonowania, jednak każdy z jego członków, aby mógł wydobyć z siebie głębię osobistego potencjału wymaga tzw. prowadzenia osobistego. Wynika to z naszych różnic indywidualnych oraz potrzeb społecznych, które są lub nie zaspokajane w środowisku zawodowym. Nakłada to na lidera dużą odpowiedzialność, ponieważ to właśnie on może stać się czynnikiem rozwojowym w poszczególnych szczeblach kariery swoich podwładnych, ale także może być skuteczną blokadą ich rozwoju zawodowego. Jak mówią rekruterzy: pracownik przychodzi do firmy, ale odchodzi od menedżera. Dlatego wystarczy spojrzeć wstecz, na swoich podwładnych, aby ocenić karierę danego menedżera.

Zatem, w jaki sposób menedżer powinien radzić sobie z tą odpowiedzialnością, przytłoczony nadmiarem zadań, dead-linów oraz uczuciem niepewności, jakie niesie za sobą funkcjonowanie w stale zmieniającym się środowisku biznesowym?
Interesującej odpowiedzi udziela Daniel Goleman, który na podstawie badań przeprowadzonych na ponad 3 tysiącach menedżerów z całego świata wyodrębnił sześć podstawowych stylów zarządzania, które są odpowiedzią menedżera na oczekiwania jego podwładnych w zakresie prezentowanych wartości, postaw i zachowań. Okazuje się, że stosowane w odpowiednim natężeniu i dopasowane do osoby oraz kontekstu sytuacyjnego mają kluczowy wpływ na budowanie efektywności zarządzanego zespołu.

Styl zarządzania, co to takiego?
Styl przywództwa to wzorzec zachowań stosowanych przez menedżera wobec podwładnych w:
komunikowaniu się, organizowaniu pracy, delegowaniu zadań, kontrolowaniu i motywowaniu. Można je przyrównać do różnych rodzajów narzędzi stosowanych przy pracach domowych. Są takie, które wymagają śrubokręta płaskiego, a inne krzyżakowego. Z kolei gwoździa nie będziemy przykręcać śrubokrętem, tylko skorzystamy z młotka. Podobnie ze stylami, odpowiednio dobierane i stosowane pozwalają daną sytuację, czy zadanie rozwiązać sprawniej i z większym zaangażowaniem podwładnych. Z drugiej zaś strony, gdy są stosowane nieumiejętnie mogą wręcz obniżać ich motywację zmniejszając w ten sposób oddziaływanie menedżera na zespół.
Interesującym jest, że osoby zarządzające zespołem mają osobiste preferencje wobec dwóch czasem trzech stylów, natomiast pozostałe, są przez nich wykorzystywane raczej marginalnie. Badania jednak pokazują, że sprawność w stosowaniu wszystkich sześciu odróżnia menedżerów wybitnych od przeciętnych, co ma odzwierciedlenie w osiąganych przez ich zespoły wynikach.

Styl wizjonerski
Lider stosujący ten styl motywuje swoich podwładnych pokazując im w jaki sposób ich codzienne działania przekładają się na realizację wielkich celów organizacyjnych – jej wizji i misji. Jego pracownicy rozumieją w jaki sposób przykładają się do realizacji tych celów i są z tego dumni.

Stosując ten styl, menedżer rysuje klarowną wizję końcowego efektu i daje swojemu zespołowi duży obszar swobody w doborze metod prowadzących jego realizacji. Zwiększają w ten sposób zaangażowanie zespołu w realizowane zadania, ponieważ cel organizacji staje się indywidualnym celem każdego pracownika. Wizja lepszej przyszłości daje uczestnikom organizacji siłę w przechodzeniu przez zmiany oraz ukierunkowuje ich wysiłki na aktywnościach prowadzących do realizacji wspólnej strategii.

Zagrożeniem w stosowaniu tego stylu może być częstotliwość jego stosowania. Jeżeli będzie wykorzystywany przez lidera zbyt często lub za słowami nie pojawią się konkretne działania i dowody, że opisywana wizja urzeczywistnia się pracownicy mogą stracić zaufanie i wiarę, że podejmowane wysiłki doprowadzą do zmiany stanu, w którym znajdują się obecnie. Innym zagrożeniem może być doświadczenie lidera, które jest niższe niż poziom ekspertyzy członków jego zespołu. W tej sytuacji wypowiedzi w stylu wizjonerskim mogą być odebrane przez nich jako niemające związku z realiami prowadzonego biznesu.

Styl rozwijający
Menedżer posługujący się stylem rozwijającym kieruje się w pierwszej kolejności rozwojem kompetencji swoich podwładnych, a realizacja konkretnego zadania ma być podporządkowana nauce. Lider pomaga pracownikom w określeniu swoich silnych stron oraz obszarów rozwojowych i łączy je z długofalowymi celami zawodowymi jednostki.

Wraz z członkami zespołu menedżer buduje plany i programy rozwojowe, do których dostosowuje konkretne zadania i role w projektach organizacyjnych. Wykorzystuje nadarzające się okazje do udzielania kształcących informacji zwrotnych, na podstawie, których pracownik ma możliwość wprowadzenia zmian w swoje codzienne funkcjonowanie. Innymi słowy lider jest skłonny zaakceptować krótkoterminowe koszty związane z popełnianiem błędów lub spadkiem efektywności biznesowej, na poczet długoterminowego rozwoju.

Styl ten sprawdza się wśród podwładnych, którzy są świadomi swoich obszarów rozwojowych i chcą z nimi pracować. Działa wtedy, gdy przełożony ma autorytet i inni chcą się od niego uczyć. Jest nieskuteczny, gdy podwładni nie akceptują swojego szefa, nie chcą z nim pracować nad swoim rozwojem zawodowym w formule jeden na jeden oraz gdy ilość zadań i realizowanych obowiązków nie pozostawia zbyt wiele miejsca na pomyłki i uchybienia.

Styl afiliatywny
Stosując ten styl, menedżerowi zależy, by jego wszyscy pracownicy byli zadowoleni, a on sam stara się stworzyć środowisko, w którym będą harmonijnie i przyjaźnie funkcjonować. Ma to odzwierciedlenie w otwartej komunikacji wobec wszystkich członków zespołu oraz ukierunkowaniu jej w większym stopniu na aspekty personalne niż biznesowe.

Mając na uwadze dobre samopoczucie swoich podwładnych afiliatywny lider często udziela obszernego pozytywnego feedbacku w celu zmotywowania ich. Co niestety nie zawsze jest skuteczne, ponieważ w sytuacji braku realizacji postawionych zadań taka komunikacja stosowana zbyt często może tworzyć wrażenie, że polecenia przełożonego nie mają znaczenia, co osłabia autorytet przywódcy i prowadzi do spadku zaangażowania zespołu.
Jednak adekwatne stosowanie tego stylu buduje przynależność do grupy i pozwala pracownikom poczuć się istotnym elementem zespołu poprzez stworzenie więzi emocjonalnych, co prowadzi do wzrostu lojalności względem siebie.

Styl demokratyczny
Demokratyczny lider poświęca czas na wysłuchanie i poznanie opinii swoich podwładnych, często się ich radzi w ważnych sprawach, pozwala uczestniczyć w podejmowaniu decyzji istotnych dla funkcjonowania organizacji, czy zespołu, jest otwarty na konstruktywną krytykę budując w zespole poczucie, że zdanie każdego jego członka jest ważne. Korzyści są oczywiste – jego podwładni obdarzają go szacunkiem i zaufaniem, ponieważ czują, że sami to otrzymują.

Niestety pomimo tych oczywistych korzyści styl ten niesie pewne zagrożenia. Pracownicy mogą w pewnym momencie poczuć, że lider nie jest w stanie podejmować samodzielnie decyzji, co może zrodzić wiele interpretacji: od braku kompetencji do braku odwagi menedżerskiej. Ponadto zbyt długie i przeciągające się spotkania, których celem jest tylko i wyłącznie wymiana opinii mogą prowadzić do zrodzenia się konfliktów wewnątrz zespołu wynikających z różnic tych właśnie poglądów oraz tendencji do okopywania się we własnym stanowisku.

Dlatego lider powinien pamiętać, że ten styl jest efektywny, gdy jego pracownicy mają wiedzę i kompetencje pozwalające im wygenerować nowe pomysły lub spojrzeć na problem z nowej perspektywy, która przyczyni się do zbudowania kreatywnego rozwiązania.

Styl egzekwujący
Stosując ten styl lider wyznacza najwyższe standardy pracy i oczekuje, że jego podwładni sprostają tym wymaganiom, ponieważ on sam je realizuje. Ktokolwiek nie spełnia oczekiwań, a jakość jego pracy nie „trzyma” standardów otrzymuje natychmiastową informację zwrotną w trybie bezpośrednim wraz z oczekiwaniami natychmiastowej poprawy. Jeżeli ta nie jest osiągnięta, szef wymienia pracownika na takiego, który sprosta jego wysokim standardom.

Lider, którego naturalną preferencją jest ten styl, może mieć przeświadczenie, że sam wszystko zrobi najlepiej. Prowadzi to do nieproporcjonalnego obciążenia zadaniami przez co wzrasta ryzyko realizacji długoterminowych celów organizacyjnych. W zespole spada morale i zaangażowanie w realizację zadań, gdyż nikt oprócz szefa nie czuje się odpowiedzialny za nie.
Perfekcjonizm, stała poprawa wyników oraz bezkompromisowość są nieodłącznym elementem tego stylu. Przekraczanie norm i maksymalna efektywność są standardem, dlatego w krótkim okresie czasu ten styl przynosi dobre rezultaty, jednak stosowany dłużej powoduje wypalenie zawodowe i nadmierną eksploatację zasobów indywidualnych.

Styl wymuszający
Głównym przesłaniem tego stylu jest podporządkowanie się poleceniom szefa. Nie ma znaczenia, czy mają one sens. Muszą być wykonane dokładnie w ten sposób, w jaki szef tego oczekuje i dowiezione w terminie. Wysoka kontrola i nadzór pełnią w tym stylu rolę nadrzędną. Odpowiedzialność leży po stronie szefa, a pracownicy mają robić to, co ten im każe.
Pomimo, że stosowanie tego stylu w długim terminie jest wysoce nieskuteczna, to w określonych sytuacjach takie podejście gwarantuje wysoką efektywność. Na przykład sprawdza się bardzo dobrze w sytuacjach kryzysowych, kiedy pracownicy potrzebują stanowczego ukierunkowania swoich działań, kiedy nie ma czasu na demokratyczny udział w podejmowaniu decyzji lub gdy standardy wykonania nie podlegają dyskusji.

Patrząc na wszystkie omówione wyżej wzorce zachowań przywódczych można je podzielić, ze względu na ich efektywność w odniesieniu do czasu stosowania w relacji z podwładnymi, na dwie grupy: długo- i krótkoterminowe. Style długoterminowe umożliwiają utrzymywanie dobrych wyników w dłuższym okresie czasu, ponieważ wpływają pozytywnie na zaangażowanie i motywację pracowników oraz umożliwiają im rozwój kompetencji i uzyskiwanie satysfakcji zawodowej z wykonywanej pracy. Będą to style: wizjonerski, rozwijający, afiliatywny i demokratyczny.

Natomiast style krótkoterminowe poprawiają wyniki tylko w krótkim okresie czasu, gdyż stosowane dłużej powodują zniechęcenie i demotywację pracowników wywołane nadmierną eksploatacją zasobów wewnętrznych. Są to style: egzekwujący i wymuszający.
Warto pamiętać, że skuteczni przywódcy prowadzą swoje zespoły dbając o równowagę pomiędzy eksploatacją zasobów, a ich rozwojem. Dlatego w swojej pracy stosują mix wszystkich sześciu stylów dostosowując je do trudności powierzanych zadań, doświadczenia zespołu, poziom ekspertyzy własnej, presji czasu oraz ryzyka związanego z brakiem osiągnięcia założonych wyników, a przede wszystkim do silnych stron i obszarów rozwojowych swoich pracowników. Tworzą w ten sposób poczucie własności i osobistej sprawczości wśród członków zespołu realizujących powierzone obowiązki i odpowiadają na, często niewypowiedziane wprost, oczekiwania wobec lidera w obszarze wartości i postaw, które przejawiają się w jego codziennych zachowaniach.

Jeżeli zastosujemy metaforę i pomyślimy o każdym pracowniku jak o innym owocu, to rolą lidera jest stworzyć wielosmakową sałatkę owocową, gdzie każdy owoc czuje się indywidualnością, jednak wszystkie razem smakują o niebo lepiej – dlatego chcą być razem. Warto również pamiętać, że z sałatki owocowej zawsze można zrobić dżem, natomiast trudno ten proces odwrócić.

Comments

comments